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【書評】マッキンゼーのリーダーシップが学べる、伊賀泰代さんの「採用基準」!要約をまとめました!

こんにちは
ぽんすけ(@info_simplify)です

今回紹介するのは伊賀泰代さんの「採用基準」!

最初にこの本を取ったときは
「採用ってどのようにすべきなのか?」
「採用基準って何を基準にすべきか?」
という疑問を払拭してくれると思いました

本を読んだ結論としては

  • マッキンゼーの採用はリーダーシップが重要であること
  • リーダーシップとは何か
  • リーダーシップを取るべきための考え方

このポイントを学ぶことができました

最初に自分が持っていた疑問を解決してくれる本だと思っていたのですが
思わぬ方向の本となりました(*´▽`*)
ただ読んだ結果としては、かなり面白く
リーダーシップの重要性について知ることができてよかったです!

リーダーシップを学びたい人には必読の本!

それでは「採用基準」の紹介です!

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誤解される採用基準

「地頭信仰」が招く誤解

経営者が経営上の重要課題について相談するのは
「問題を解く能力がある人なら誰でも」
ではない
相談を受けるためには、お互いの間に深い信頼関係が成り立っていることが不可欠

コンサルタントは、ベルトコンベアで運ばれてきた経営課題を、修理してまたベルトコンベアに乗せるような仕事ではありません
解くべき課題は
「誰かが目の前に運んできてくれる」
のではなく
自分が経営者の方に信頼されて、初めて打ち明けてもらえるもの

「問題の解が、見つけられること」
「問題が解決できること」
これらは次元が異なる
「こうやれば問題を解決できる」とわかっても
その実施のためには、組織の仲間に痛みを強いたり、外部企業との微妙な提携交渉をうまく乗り切ったり、経営者自身にも、今まで経験したことのない領域に足を踏み出してもらうなど、さまざまな支援が必要

人や組織に関する深い洞察や感受性、強靭な精神力や未知のものに対する楽観的な(ポジティブシンキング)、粘り強さ、リーダーシップなど、多岐にわたる

見られているのは
その候補者が将来、経営者に信頼され、さまざまな相談をもちかけられるコンサルタントになれるかどうか

経営者の方から評価を得るには
事業に携わる多数の人たちを巻き込み、現場の細かな問題をひとつずつ解決していく地道な努力が必要

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採用したいのは将来のリーダー

問題解決に不可欠なリーダーシップ

リーダーシップこそコンサルタントにとって最も重要なスキル

企業価値向上を実現するには
解決策を検討したする段階から組織の中に入り込んで現場スタッフの信頼を獲得し
最終的な提案内容についても
さまざなは部署と調整しながら
組織のルーチンに落とし込んでいく必要がある
どんな分野にせよ
既存のやり方を変えるには、強力なリーダーシップが必要
現実に問題を解決するのは、問題解決スキルではなくリーダーシップ

どんな場合でも、他者を巻き込んで現状を変えていこうと思えば
必ずリーダーシップが必要になる

自分の言動を変えるのは自分一人でできるけれど
自分以外の人の言動は、リーダーシップなくしては変えられない


リーダーシップは全員に必要

全員がリーダーシップをもつ組織は
一部の人だけがリーダーシップをもつ組織より
圧倒的に高い成果を出しやすい

船頭多くして船山に登る
船頭をリーダーだと解釈するのは明らかに間違っている
ここでの船頭は、「自分の主張を押し通そうとする強引な人の」
船の目的は海にこぎ出し、魚を取ること、もしくは目的地までたどり着くこと
彼らがリーダーシップを、もっていれば、たとえさまざまな異なる自説を持つ人がしても
それらの意見は「成果達成のために、どの意見が最も役に立つだろうか」という話し合いの中で取捨選択されるはず

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リーダーシップのある人は「成果を出すこと」を「自説が採用されること」よりと優先

リーダーとは
「チームの使命を達成するために、必要なことをやる人」
プロジェクトリーダーである自分の意見より
ずっと若いメンバーの意見が正しいと考えれば
すぐに自分の意見を捨て、その若者の意見をチームの結論として採用する

「そんな若造の意見を採用するなんて!」と不満を持つメンバーを納得させ
チームをまとめていくのがリーダーシップ

リーダーシップを発揮し、さまざまな上司のアドバイスのうち、どれを採用し、どれを採用しないか
自分で決めることが求められている

人はリーダー体験を積むことによって
「高い成果を出せるチームのメンバー」になれる
実際のリーダー体験なくしては、リーダーシップも身に付かない
問題が起こった時にどう対処するか
組織を束ねるためにどのようなコミュニケーションが必要なのか
リーダーにはどの程度のプレッシャーがかかるのか
そういったことを実体験として理解している人だけでチームを組み、問題解決にあたらせたい
これが面接において、過去のリーダーシップ体験を問う理由


さまざまな概念と混同されるリーダーシップ

役職(ポジション)とリーダーシップ

役職という権威の裏付けがないと、人を率いることができないのであれば
リーダーシップがあるとはみなされない
常に実績が先で、役職は後
マネージャーとして求められるレベルのリーダーシップを発揮したという実績を示して
初めてマネージャーに昇格することが可能


マネージャー(管理職)、コーディネーター(調整役)

マネージャーは管理者
部下の労務管理、組織内のここの仕事の進行管理や品質管理、そして予算管理
日本では、管理職というポジションとリーダーシップが結び付けられてしまっている


リーダーがなすべき4つのタスク

成果を出すために、リーダーは何をすべきか


目標を掲げる

人がつらい環境の中でも歩き続けられるのは
達成すれば十分に報われる目標が見えているから
ゴール(到達点)をわかりやすい言葉で定義し
メンバー全員に理解できる形にしたうえで見せる(共有する)のが
リーダーの役割


先頭を走る

最初の一人となるのは負担が大きく
その立場に自らをおくと決めることは勇気のいることです
さまざまなトラブルに巻き込まれるのも最初の人

それでも先頭に立つことのがリーダー
集団の中で出た新しいアイデアに挑戦に挙手するのは
公衆の前に自らをさらし
結果がうまくいかない場合も含めて
リスクや責任を引き受ける覚悟があり
結果として恥をかいたり損をする可能性も受け入れる
受容度の高い人


決める

リーダーとは「決める人」
検討する人でも考える人でも分析する人でもありません
リーダーとは十分や情報が揃っていなくても
たとえ十分な検討を行う時間が足りなくても
決めるべきときに決めることができる人
議論を打ち切り、決断すべきタイミングはどの時点なのか
判断できる人

リーダーの役目は過去の情報を知りしてまとめることではなく
未来に向けて決断することだから
常に不十分な情報しか存在しない中で
決断することを求められる

十分な情報が揃っているのなら、リーダーでなくても決断はできる

ベストな決断でなくても、決めることが重要
問題は山積みだが、今が決断して前に進むべきタイミングであると考えて決断する
むしろ問題を明らかにし
何を改善すべきかを浮き彫りにするために決断することっさえある
問題点が洗い出せれば、一歩前に進むことができる

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伝える

一定数人以上の組織を率いる場合や
多様な価値観をもつ人が混在している場合
また、成果を出すことが極めて困難な状況では
言葉によって人を動かすことは必須


マッキンゼー流 リーダーシップの学び方

カルチャーショックから学ぶ基本思想

バリューを出す
今、自分のやっている仕事は、どのような価値を生むのか


ポジションをとる

あまたの意見は何か
あなたが意思決定者だとしたら、どう判断するのか

so what?
まずは自分の意見を言う、分析の結果や理由はその後に述べよ

問われるのはプロセスではなく成果であり
成果につながる可能性のある結論が明確でなければ
「いったい何のために作業したの?」
となる